Der Stand unseres Irrtums

Warum die Wachstumsstrategie scheiterte. Welche Konsequenzen wir ziehen. Und warum wir Sie weiter an Bord brauchen.

Sehr geehrte Frau Verlegerin
Sehr geehrter Herr Verleger – and everybody beyond!

Eines der Versprechen der Republik ist, auch dann aufrichtig zu sein, wenn wir Fehler gemacht haben. Erstens, weil Journalismus grundsätzlich nur mit Aufrichtigkeit möglich ist. Zweitens, weil der Weg zu einem langfristig erfolgreichen Medien­unternehmen ein steiniger ist – wir haben nur dann eine Chance auf Überleben, wenn wir uns Fehl­entscheide rasch eingestehen.

Nun: Wir haben Fehler gemacht. Wir haben im letzten Jahr zu breit investiert und müssen nun den Kurs korrigieren. Wir kommen gleich dazu, wie wir das tun werden. Zunächst ein paar Worte zu dem, was schieflief.

Wobei Fehler an sich kein Problem sind – sie gehören zu jedem vernünftigen Unternehmen. Allerdings würden wir uns besser fühlen, wenn unsere Fehler einiges zwingender gewesen wären. Doch leider waren sie genau das nicht. Zusammen­gefasst passierte Folgendes:

  1. Wir haben in mehrere Wachstums­projekte investiert. Einige davon waren zwar eine Bereicherung – aber das geplante Wachstum brachten sie nicht. Was vor allem wuchs, waren die Ausgaben.

  2. Weiterhin haben wir die Infrastruktur gestärkt – statt uns mit aller Kraft auf unser Kern­geschäft zu konzentrieren: die Publizistik.

  3. Wir haben zu lange gezögert, bevor wir die Bremse gezogen haben.

Die Konsequenzen sind einschneidend:

  • Wir werden das Budget im nächsten Jahr wieder energisch reduzieren. Was leider auch bedeutet, dass grosse Streichungen bei den Sachkosten und die Reduktion mehrerer Pensen nicht genügen: Wir werden uns von acht Mitarbeitenden trennen müssen.

  • Zum Zweiten übernimmt mit dem Verwaltungsrat und dem Vorstand unsere oberste Führungs­ebene die Verantwortung und wird geschlossen zurück­treten. Wir werden nun mitten im Umbau unsere strategischen Gremien neu besetzen.

Wir hätten Ihnen sehr gerne etwas anderes mitgeteilt.

Rücktritte aus den strategischen Gremien

Wenn Sie die Unternehmens­nachrichten gelesen haben, wissen Sie hier bereits das Wesentliche. Unser letzten Herbst gewähltes, dreiköpfiges oberstes strategisches Gremium ist bereits Geschichte:

Am 10. März erklärte Roger de Weck nach einigen kurzen, aber heftigen Monaten im Amt seinen sofortigen Rücktritt. Er tat es wegen «unter­schiedlicher Auffassungen über die Strategie, den Stellen­wert der Publizistik, die Bewältigung der anspruchsvollen Lage und die Rolle des Verwaltungsrats».

Zwei Tage später kündigte die Präsidentin Sylvie Reinhard ihren Rücktritt an. Sie tat es zum Ersten, weil es nach sechs turbulenten Jahren an der Spitze der Republik «ein Drama zu viel» war. Zum Zweiten sieht sie es als ihre Pflicht als Präsidentin, die Verantwortung für die gescheiterte Wachstums­strategie zu übernehmen.

Und zum Dritten sieht sie ihren Rücktritt als Chance, einen kompletten Neustart zu ermöglichen.

Dem schloss sich der letzte verbliebene Kopf in der Strategie­etage an: der Digital­unternehmer Alfonso von Wunschheim.

Beide werden gehen, sobald ihre Nachfolge am Start ist.

Unser Dank gilt allen dreien. Nicht zuletzt Sylvie Reinhard: Sie kam in den Verwaltungsrat, als die Republik erst eine Skizze war. Und führte – ab 2018 als VR-Präsidentin und Vorstands­mitglied der Genossenschaft – die Republik vom Start-up bis zum Break-even. Es war kein einfacher Job. Und kein unaufwendiger. Sie tat ihn mit Energie, kühlem Kopf und beneidens­werten Nerven.

Ihr Format beweist sich auch dadurch, dass sie als Präsidentin sagt: Was auch im Detail passierte – die Verantwortung für eine Krise gehört an die Spitze. (Das tun – siehe Credit Suisse – nicht gerade viele abtretende Chefs.)

Nur wäre es ein Fehler, es bei dieser Feststellung zu belassen. Und sich nicht genauer anzusehen, was schiefging.

1. Plan vs. Wirklichkeit

Im Frühling 2022 beschlossen wir, nach zwei Jahren in den schwarzen Zahlen, das Budget zu erhöhen und ins Risiko zu gehen. Es war das Ende der Corona-Heimarbeit. Und damit Zeit, das Unternehmen weiter­zuentwickeln:

  • Erstens durch mehrere Wachstums­projekte – mit dem Ziel von 33’000 Verlegern bis Sommer 2023.

  • Zweitens durch eine Organisations­entwicklung. Hier wollten wir systematisch den hartnäckigsten Geburts­fehler der Republik angehen – die Organisation, also umständliche Abläufe, unklare Verantwortlichkeiten.

  • Drittens wollten wir die Infrastruktur stärken. Aus gutem Grund: Wir hatten mehrere Abgänge zentraler Leute, die nach den Start­jahren ausgebrannt waren.

Auf dem Papier sah dieser Plan zwar ehrgeizig, aber erreichbar aus – auch weil im Budget von 8,6 Millionen 1,3 Millionen einmalige Ausgaben waren. Und zusätzlich einige Puffer als Sicherheit eingebaut waren.

In der Wirklichkeit sah der Plan aus wie sein Adjektiv: plan.

So gut wie keine der beschlossenen Investitionen zeigte einen spürbaren Ausschlag auf unsere Abonnements­kurve.

Zugegeben, die Zahlen sagen nicht alles. Das Audioprojekt «Hört, hört» hatte beachtlichen Erfolg bei den Verlegerinnen: 30 Prozent aller Neuankömmlinge hören schon heute öfter, als dass sie lesen. Und es ist nicht das schlechteste Argument zur Abonnements­erneuerung.

Das Klimalabor ist erst vor kurzem gestartet (und wie es aussieht, durchaus viel­versprechend). Auf beide werden wir – Stand jetzt – auch weiter setzen.

Trotzdem ist die Bilanz leider eindeutig: Der Grossteil der letzt­jährigen Projekte ist mit Blick auf das Wachstum weitgehend wirkungslos verpufft.

2. Unser Motor

Währenddessen passierte etwas Stilleres, auf das wir in Zukunft eine Antwort finden müssen: Der Motor, der die Republik in Schwung zu halten hat, begann zu stottern.

Sie sehen: Die Zahl unserer Verlegerinnen nimmt langsam ab.

Auf den ersten Blick ist das keine so ungewöhnliche Nachricht in einer Branche, in der die Zahlen oft Jahr für Jahr dramatisch schrumpfen. Doch die Republik hat ein ebenso einfaches wie brutales Geschäfts­modell. Sie lebt – ohne Werbung, ohne Subventionen – ausschliesslich von ihren Verlegern. (Also von Ihnen.)

Dieses reine Abonnements­modell bedeutet ständigen Druck. Wir haben zwar enorm treue Verlegerinnen: 3 von 4 Verlegern bleiben – im Branchen­vergleich keine schlechte Zahl. Doch auch sie heisst: 25 Prozent der Verlegerschaft muss man Jahr für Jahr neu gewinnen.

Bei einem Abonnements­modell ist also selbst Stagnation nichts für Faulpelze: Bei 30’000 Verlegern braucht man 7500 neue pro Jahr, 625 pro Monat.

Schon kleine Differenzen machen nach kurzer Zeit einen ernsthaften Unterschied. Darum müssen wir dieses Ergebnis ernst nehmen und jetzt reagieren.

Falls Sie nicht an Bord sind und sofort eine Differenz machen wollen, abonnieren Sie hier.

3. Notwendigkeit – nur für wen?

Die Wette auf Wachstums­projekte machten wir nicht zuletzt aus der Erfahrung unseres grössten Erfolgs: des Covid-19-Newsletters. Dieser erreichte in drei Staffeln über 50’000 Leute – mehr als 5000 davon kamen bei der Republik an Bord.

Allerdings war der Covid-Newsletter aus einer klaren publizistischen Notwendigkeit geboren: Er lieferte den neuesten Stand des Irrtums in der Pandemie. Und dazu etwas Freundlichkeit, etwas Humor und ein Ritual: jeden Abend um 19 Uhr.

Die aktuellen Wachstums­projekte hingegen wurden zum Teil aus einer ganz anderen Sorte Notwendigkeit geboren: um zur Erfüllung einer Wachstums­strategie auch Wachstums­projekte zu haben.

Mit anderen Worten: Sie entstanden nicht primär aus den Bedürfnissen ihrer Leserinnen, sondern aus internen Bedürfnissen. Wir wiederholten damit den klassischen Fehler unserer Branche, Dinge zu produzieren, die Sinn für die eigene Organisation machen, aber nicht notwendig für die Lesenden.

4. Zu viel heisst oft: Zu wenig

Gut möglich, dass wir an zu viel auf einmal arbeiteten. Und deshalb nicht kompromisslos genug am Konzept.

Drei Beispiele:

  • «Hört, hört» ist zweifelsohne ein grosser Gewinn für die Republik. Viele schätzen es, dass sämtliche Republik-Texte von Sprechern gelesen werden. Das Projekt selbst läuft auch gut – professionell und schlank. Was aber nicht funktionierte, war der erfolgreiche Verkauf des Projekts: das An-Bord-Holen von Hörerinnen.

  • Das «Journal» sollte zwei Probleme lösen: dass wir keinen Ort hatten, bereits publizierte, aber wieder aktuelle Texte neu zu lancieren. Und es sollte das notorische Ungleich­gewicht lösen, dass die Republik fast ausschliesslich lange Texte veröffentlicht, aber fast keine schnellen, frechen oder aktuellen Skizzen. Nur: Wir bauten ein normiertes Kästchen­system mit täglich wechselnden Autoren, morgendlicher und abendlicher Erscheinungs­weise – und einem ausufernden Produktions­aufwand. Das Resultat stiess auf Wohlwollen – aber nicht auf Begeisterung.

  • Die Werbe­kampagne im Herbst war eine halbe Sache. Die eigentlich ausgewählte Agentur zog sich noch vor dem Start zurück (weil sie auch für die Konkurrenz arbeitete). Daraufhin machten wir eine kleinere Kampagne mit einer anderen Agentur. Mit weit kleinerem Budget, aber trotzdem teuer, weil ohne Wirkung.

Nur gilt bei neuen Produkten sehr oft der grausame Satz des Start-up-Investors Peter Thiel, der schrieb, dass ein neues Produkt mindestens zehnmal besser sein muss als bereits vorhandene: deshalb, weil Menschen kleinere Qualitäts­unterschiede nicht wahr­nehmen.

Kurz: Etwas, was nur wenig besser oder wenig neu ist, lässt das Publikum gleich­gültig.

5. Fokus überall, ausser auf dem Kerngeschäft

Was auffällt, ist, dass wir uns Anfang 2022 mit hoher Intensität auf sehr viele Vorhaben gleichzeitig konzentrierten – ausser auf das Kern­geschäft. Chef­redaktion und Geschäfts­leitung hatten zusätzlich den Auftrag, die Segel zu flicken – den Abschluss auszubauen, das Unternehmen aus der mörderischen Start-up-Hektik zu führen: eine stabilere Infrastruktur, klarere Rollen, bessere Feedback­kultur. Dazu beschäftigte uns eine umfangreiche Organisations­entwicklung.

Nur waren diese Projekte auf die Bedürfnisse der Organisation ausgerichtet: besseres Funktionieren, mehr Wachstum. Und nur nebenbei auf das Produkt.

Und damit verpuffte intensive Arbeit ohne klare Sichtbarkeit nach aussen.

Eigentlich war der Plan, sich spätestens im Herbst auf die Publizistik zu konzentrieren. Nur erwies sich dieser Plan als schwer ausführbar, als Geschäfts­führerin Miriam Walther im Sommer kündigte und das Unter­nehmen im Herbst verliess. Und im November Chefredaktor ad interim Oliver Fuchs kündigte (beide nach langer Zeit in der Chefetage) – worauf wir erneut mit Organisation beschäftigt waren.

Während­dessen änderte sich die Welt in hohem Tempo: der Krieg in der Ukraine, die Klimakrise, die Energie­knappheit, der Vormarsch autoritärer Bewegungen, künstliche Intelligenz, Pandemie – plötzlich passierten lauter Dinge, die nicht auf den ersten Blick erklärt werden konnten.

Sicher, wir taten unser Bestes, die Welt auf den zweiten Blick zu beschreiben.

Aber einen ganz freien Kopf hatten wir dabei nicht.

6. Flut und Ebbe

Einer der hartnäckigsten Irrtümer in der Wirtschaft wie im Wirtschafts­journalismus ist: bei guten Zahlen an das persönliche Genie zu glauben. Einer Managerin, einer Firma oder einer Idee.

Nur: Meist vollzieht sich individueller Erfolg oder Misserfolg während des Erfolgs der ganzen Umgebung. Die Flut hebt alle Boote. Und die Ebbe senkt sie wieder alle.

Dass die Republik Anfang 2020 innert weniger Monate vom Nahtod zum Break-even wuchs, war unbestreitbar ein blendender Erfolg. Allerdings zu einer Zeit, als beim Ausbruch der Pandemie alle Medien vorwärtsmachten.

Jetzt, nach Corona, stagnieren oder verlieren die meisten. Die schwierige Frage ist – inwiefern hat der damalige Boom, die heutige Stagnation mit unserer Arbeit zu tun? Oder ist Timing alles?

7. Blindheit

Noch tückischer ist die Frage, warum wir über Monate die Zeichen an der Wand nicht sahen: eine Wachstums­strategie ohne bisher sichtbares Wachstum, ein stotternder Motor, die stagnierende Branche.

Die ehrliche Antwort ist: Wir sahen sie. Es gab von Anfang an weitherum Skepsis. Nur: eben auch eine Strategie, die wir fast ein Jahr verfolgten, als würde das Geplante funktionieren: weil das eben die Strategie war.

Ein Grund für unsere langsame Reaktion war sicher, dass entscheidende Positionen wechselten: Geschäfts­leitung, Chefredaktion, Verwaltungsrat. Die einen gingen, die anderen kamen. Niemand war völlig zuständig.

Ausserdem war die Deadline ja erst im Sommer 2023. Und noch nicht alles Geplante getan. Und damit bestand die vage Möglichkeit, dass das Ganze doch noch klappen würde.

Rückblickend hätten wir bereits Ende letzten Herbst über die Bücher müssen – als die Wechsel an der Spitze und einige ernüchternde Zahlen bekannt waren.

Aber das taten wir nicht. Dass viele von uns mit ihrer Skepsis recht hatten – zählt nicht. Dafür kann man sich nichts kaufen.

Die Konsequenzen

Die harte Konsequenz unserer Fehl­entscheidungen ist: Wir werden noch diesen Monat mehrere Menschen entlassen, aus keinem anderen Grund, als dass wir als Unternehmen unsere selbst gesetzten Ziele nicht erreicht haben.

Wir tun das schweren Herzens.

Wir haben kurze Zeit nachgedacht, ob wir nicht dasselbe tun sollten wie 2019. Damals befand sich die Republik sogar in einer weit bedrohlicheren Lage – doch wir entschieden uns damals gegen Spar­massnahmen. Stattdessen für alles oder nichts. Und machten eine Überlebens­kampagne nach dem Motto «Wir überleben zusammen – oder gehen zusammen unter».

Warum tun wir das diesmal nicht? Das entscheidende Argument: Damals waren wir zu 100 Prozent überzeugt, dass wir mit weniger Budget unseren Job nicht mehr garantieren konnten: ein überzeugendes Magazin zu machen.

Heute – bei weit höherem Budget – liegt der Fall umgekehrt: Wir wissen, dass wir das tun können. Unsere wichtigsten Ziele sind weiterhin: Recherchen und Analysen, also Übersicht, Schönheit, die Verbesserung der öffentlichen Debatte.

Nicht zuletzt halten wir es für falsch, Sie (und 29’000 weitere Verleger) mit einer solchen Kampagne zu alarmieren, wenn sie nicht unvermeidbar ist. Es waren unsere Fehler. Und somit ist das Aufräumen auch unser Job.

Dazu kommt: Sie in der Verlags­etage haben Ihren Job ja bereits getan. Dies bei unser 5-Jahres-Jubiläums­kampagne in diesem Frühling. Exakt 1424 von Ihnen nahmen teil. Und holten 3500 neue Verlegerinnen an Bord.

Das hilft uns enorm – aber hat relativ wenig Auswirkungen auf das Budget: Deshalb, weil es bei der Kampagne um mehr interessante Köpfe ging und weniger um mehr Einnahmen. (Der Preis war zum Jubiläum ab 5 Franken frei wählbar und pendelte sich bei durchschnittlich knapp 90 Franken ein.)

Also: Was tun?

Zunächst folgt die vielleicht schwärzeste Woche der Republik. Es ist das erste Mal, dass wir so viele Mitarbeiter entlassen.

Gleichzeitig machen wir uns an den Neustart. Die Details zu Umbauten, Kürzungen, neuer Strategie liefern wir Ihnen so bald wie möglich. Wobei – die grossen Linien scheinen dabei ziemlich klar:

  1. Wir müssen die Fixkosten senken.

  2. Und die Einnahmen­seite genauer ansehen: unser Marketing, Fund­raising, die ganze Verkaufs­strecke.

  3. Wir besetzen die Strategie­etage neu.

  4. Bei alledem konzentrieren wir uns auf die Stärkung des Kern­geschäfts: den Journalismus.

  5. In Zukunft werden wir weitere Wachstums­projekte machen – aber nur dann, wenn es eine publizistische Notwendigkeit dafür gibt. (Und wenn die Finanzierbarkeit nicht vom sofortigen Erfolg abhängt.)

Um es kurz vor Ende klar zu sagen: Ja, wir haben Fehler begangen. Darunter unnötige. Und teure. Aber sie bedeuten nicht den Untergang der Republik.

Wir sind nun an der Arbeit, das Schiff wieder auf Kurs zu bringen. Und wir haben auch mit kleinerem Budget alle Möglichkeiten dazu. Schon deshalb, weil sich an der Notwendigkeit des Produkts nichts geändert hat: Eine unübersichtliche Welt, die öffentliche Debatte, private gute Entscheidungen – alle brauchen zuverlässigen Journalismus. Wir werden uns darauf konzentrieren, ihn zu liefern.

Sonst braucht Journalismus noch – Verleger. Solange Sie (und aktuell über 29’000 Kolleginnen) an Bord sind, haben wir eine Zukunft.

Was uns freut, ist, dass mitten im Sturm die Chefredaktions­frage geklärt ist. Bettina Hamilton-Irvine, bisher ad interim, übernimmt definitiv die Chefredaktion. Und Co-Chefredaktor Daniel Binswanger ist bereit, so lange wie notwendig auf der Brücke zu bleiben.

Wir hätten den beiden gern einen erfreulichen Start gewünscht. Und Ihnen einen erfreulicheren Brief.

Wir hoffen, Sie bleiben trotz rauer See an Bord. Wir brauchen Sie dort.

Mit Dank für Ihre Zeit und Ihr Vertrauen.

Ihre Crew der Republik

PS: Bei Fragen, Kritik, Warnungen schreiben Sie an: kontakt@republik.ch.

PPS: Verzeihen Sie die Länge dieses Newsletters. Aber wir dachten, dass wir Ihnen Klarheit schulden.

PPPS: Falls Sie zur Lage der Dinge mit Ihren Mitverlegerinnen diskutieren oder uns Fragen stellen wollen, tun Sie das hier.

PPPPS: Sollten Sie ausgerechnet mitten im Sturm an Bord kommen wollen – klicken Sie hier. (Sie brauchen nicht mehr als zwei Minuten.)

(Bild: Nick Lobeck)

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