Der erste Geschäftsbericht

Sehr geehrte Damen und Herren Verlegerinnen und Verleger

Unser erstes Geschäftsjahr ist abgeschlossen. Mit der doppelten Bilanz: Wir sind mehr oder weniger da, wo wir sein wollten. Und: Wir sind noch nirgends.

Der beiliegende Geschäftsbericht beleuchtet die Periode zwischen Januar 2017 und Juni 2018. Also nur ein halbes Jahr der bisherigen Publikationstätigkeit der «Republik». Aber das gesamte Leben des Unternehmens, seit es vor 18 Monaten aus dem Ei geschlüpft ist.

Kurz: Der Bericht behandelt eine Zeit, in der unser Unternehmen alle paar Monate Wesen und Gestalt geändert hat. Anfang Januar 2017 hatten wir nicht mehr als 8 Leute, 3 Hotelzimmer und einen Plan. Heute steht ein Medienkonzern mit über 20’000 Verlegerinnen und Verlegern und über 50 Mitarbeitenden. (Was rund 400 Chefs pro Arbeitskraft entspricht.)

Darüber, was wir in den letzten 18 Monaten mit Ihnen erreicht haben, sind wir erfreut. Aber wir sind noch keinesfalls zufrieden.

Der vorliegende Geschäftsbericht ist ein noch provisorisches Papier. Damit er zum Pergament wird, muss er von zwei Gremien bestätigt werden: der Generalversammlung der Republik AG. Und den Mitgliedern der Project R Genossenschaft. (Das heisst: von Ihnen. Aber dazu später.)

Normalität (wie man uns sagt)

Wie Sie sehen, hat sich unsere Organisation seit 2017 in enormem Tempo verändert. Und das wird fürs Erste so bleiben.

Nicht zuletzt weil wir uns diesen Sommer zu einer grossen Rochade entschlossen haben.

Bereits im Juli haben vier zentrale Leute aus der Leitung des Unternehmens dem gesamten Team bekannt gegeben, dass sie sich per Ende Oktober zurückziehen werden: die Geschäftsführerin, Susanne Sugimoto, sowie Laurent Burst, der Chef des Verwaltungsrats, Nadja Schnetzler, die Präsidentin der Genossenschaft, und der Finanzchef François Zosso.

Sie alle haben das Projekt über lange Jahre mit aufgebaut – ohne sie würde von der «Republik» nichts existieren als ein paar vergessene Konzeptpapiere in einem Papierkorb. Und: Susanne Sugimoto schaltete zum Zeitpunkt der Lancierung des Magazins noch einen Gang höher und agierte sowohl als CEO als auch als ihr eigener Stab.

Die Rochade in unseren Führungsgremien hat simple Gründe: Die Herkulesaufgabe des Aufbaus war Mitte des Jahres mehrheitlich erledigt, zum Teil waren die Wechsel auch von Anfang an nach dem ersten Betriebsjahr vorgesehen. Von Beginn weg strebten wir einen Generationenwechsel an, sobald das Ding läuft. Weniger Gründerzeitromantik. Mehr Tagesgeschäft.

Denn im Geschäftsleben läuft es ähnlich wie auf einer Vulkaninsel: Als Erstes kommen die Pionierpflanzen wie Moose und Farne, bevor der Urwald einen Halt findet. Oder so wie im Wilden Westen: Auf Siedler, Banditen und Barone folgen Priester, Anwälte, Politiker.

So unromantisch funktionieren auch Start-ups: Auf die Mühen des Aufstiegs folgen die Mühen der Ebene. Die Gründung eines Unternehmens braucht andere Talente, Interessen, Charaktere als die Fortführung eines Unternehmens. Auf Pioniere folgen Organisatorinnen.

So läuft die Normalität. Das jedenfalls sagten uns alle Start-up-Spezialisten schon vor unserem Start im Januar 2017, auch wenn wir nur mit halbem Ohr zuhörten. Da wir mit der Gründung beschäftigt waren.

Die Neuaufstellung

Was uns die Start-up-Leute ebenfalls vorhersagten, war: dass wir bald nach dem Start noch einmal energisch umbauen müssten. Deshalb:

1. Es ist unmöglich, die Zukunft vorauszuplanen. Einige Ideen werden sich als brillant, andere als das Gegenteil davon herausstellen.

2. Explosives Wachstum bringt Schmerzen. Und die «Republik» ist (wie neulich jemand herausfand) schneller gewachsen als Facebook zu seinen Anfangszeiten.


Und so kam es auch.

Im grossen Ganzen gesehen, hatten wir bisher unverschämt viel Glück. Wir erwischten gleich zwei Mal beim Start das fast perfekte Timing: weil alle Welt gerade über Medien debattierte. (Beim Crowdfunding über Trump und Fake News, beim Magazinstart über No Billag.) Wir trafen auf weit mehr kühne Investoren und tollkühne Verlegerinnen als erhofft. (Sie!) Wir setzten auf die Hochrisikostrategie, ein Redaktionssystem selbst zu entwickeln – und es lief. Wir verzichteten auf Werbung und delegierten das Marketing an das Produkt – den Journalismus. Und das System scheint zu funktionieren: Je überzeugender ein Artikel, desto grösser der Verkauf. Unsere kühnste Annahme stimmte also: dass das Publikum a) intelligent, b) dadurch sogar verführbar ist. Was grossartig ist: Denn so haben wir allen Grund, gute Arbeit zu machen.

Zur Überraschung aller sind wir bei der Zahl neuer Verlegerinnen, bei Einnahmen wie Ausgaben fast genau im Businessplan – und hier sagten uns alle Experten das Gegenteil voraus: dass alles passieren könne, ausser dass der Businessplan sich mit der Wirklichkeit decke.

Kurz: Alle zentralen Wetten (und zu nichts anderem werden Ideen, sobald man sie in die Tat umsetzt) sind aufgegangen. Wir können uns absolut nicht beklagen.

Damit zu dem, was Sie oben in der Verlagsetage wohl noch mehr interessiert: was im letzten Jahr nicht aufgegangen ist.

Zusammengefasst können wir es mit dem Witz sagen, in dem ein Professor für Betriebswirtschaft stirbt, in die Hölle kommt und dem Teufel erklärt, wie er die Hölle organisieren soll. Worauf der Teufel zu lachen beginnt und sagt: «Aber Herr Professor! Die Organisation – das ist die Hölle!»

Seriöser gesagt, hat unser gemeinsames Baby folgende Kinderkrankheiten:

• Wir haben das «Republik»-Projekt von der Business-Seite her organisiert. Das war – wie wir glauben – keine schlechte Idee, denn das zentrale Problem im heutigen Journalismus ist das Geschäftsmodell. Nur hatte diese Idee einen Preis: Die einzelnen Abteilungen kamen ungleichzeitig. Zunächst der Business- und Marketingteil, dann die IT und erst ganz am Ende das Herzstück: die Redaktion. Was dazu führte, dass Letztere beim Start organisatorisch am wenigsten entwickelt war.

• Wir kannten beim Start das Produkt noch nicht. Und haben also einige Teile der Firma zu gross, andere zu klein gebaut. Die Produktion etwa war beim Start ein Flaschenhals, der unzählige Nächte und Nerven gekostet hat.

• Wir haben – verführt durch den Ehrgeiz, alles neu zu erfinden (von der Schrift bis zum Geschäftsmodell) – auch einige Dinge neu erfunden, die nur auf dem Papier eine gute Idee waren. Etwa die rotierende Jahreszeiten-Chefredaktion. (Die viel zu kurze Amtszeit führte dazu, dass kaum weitreichende Entscheidungen getroffen werden konnten.)

• Last but not least: Wir haben alles neu, alles gross gebaut. Und die Komplexität beim Integrieren von fünfzig Leuten und mehreren Unternehmensteilen und Plänen gleichzeitig unterschätzt.

Wir (so glauben wir wenigstens) haben uns im letzten halben Jahr zwar alle ins Zeug gelegt. Aber wir schätzen, dass wir erst auf sechzig Prozent unserer Fähigkeiten arbeiten.

Die grosse Rochade

Was tun? Nun, als Erstes wollen wir Sie – die über 20’000 Chefinnen und Chefs in der Verlagsetage – für alle Ihnen aufgefallenen Verzögerungen um Verständnis und Geduld bitten.

Als Zweites halten wir uns an das Versprechen, das wir Ihnen schon vor dem Start gaben – es ist das Motto, das sich auch der Tennisprofi Stan Wawrinka auf den Unterarm tätowiert hat: «Ever tried. Ever failed. No matter. Try Again. Fail again. Fail better.»

Was heisst: Wir räumen auf, um den neuesten Stand des Irrtums zu erreichen.

Genauer – das tun wir bereits seit Ende Juli, als die Änderungen im Team intern kommuniziert wurden. Der Wechsel in so vielen zentralen Führungspositionen schafft zugegeben ein riskantes Vakuum, aber auch Dringlichkeit und Platz. Die Abschiede der vier Gründungsleute erfolgten nicht zuletzt deshalb koordiniert, um die Möglichkeit zu geben, den Betrieb noch einmal von Grund auf neu zu denken.

Der heutige Vorteil ist, dass wir nach einem halben Jahr Betrieb unser Produkt weit genauer kennen als beim Start. Und es nun aus einem Guss gestalten können.

Hier das Wichtigste zum Stand der Umbauarbeiten:

1. Wir sind daran, Chefredaktion und Redaktion neu aufzustellen – sodass die Chefredaktion einen freieren Kopf zum Denken, Blattmachen und Planen hat. Bisher war das nur eingeschränkt der Fall: Die Chefredaktion musste nicht nur ein noch brandneues Produkt steuern und erfinden, sondern auch die Personalführung von rund dreissig Leuten übernehmen und war oft auch Abschlussredaktion. Kurz: Täglich strömte eine Flut von Ideen, Vorschlägen, Klagen, Anfragen, E-Mails, Texten durch die Tür.
   Wir danken hiermit unserer heroischen Chefredaktion der letzten vier Monate Mark Dittli und Andrea Arezina, die im Sturm das Schiff ebenso sicher wie freundlich gesteuert haben – sie blieben in der Hitze des Sommers erstaunlich kaltblütig. Nicht zuletzt hat Andrea Arezina als Chefin vom Dienst ein knochenhartes Jahr hinter sich: Sie organisierte die Redaktion von den Anfängen an, ein Job, der erfahrenen Generälen würdig wäre.
   Danke Andrea Arezina, danke Mark Dittli für den Einsatz, das kalte Blut, den klaren Blick, euren Witz und ein paar tausend Entscheidungen!
   Seit Anfang Oktober führt nun Michael Rüegg, unser Champion der Leichtigkeit, als Interims-Chefredaktor die Redaktion – mit der Unterstützung von Carlos Hanimann, Katrin Moser und Christof Moser (der – erfreulicherweise! – aus seinem Sabbatical zurück ist).
   Viel Zeit dort haben die drei nicht. Denn wir sind mit der neuen Struktur der Redaktion beinahe fertig. Noch vor Ende Monat werden Sie über die neue Struktur und die neue Chefredaktion in Kenntnis gesetzt werden.

2. In der zweiten Grossbaustelle arbeiten wir daran, dass die Teams wie IT, Marketing oder Social Media effizienter zusammenarbeiten: untereinander wie auch mit der Redaktion.

   Das auch mit dem Ziel, dass hier die wichtigsten Köpfe Zeit gewinnen – nicht zuletzt, um sich mit der Produktentwicklung zu beschäftigen: Denn ein junges Medium wie die «Republik» hat gegen Kolosse wie Tamedia oder den NZZ-AZ-Verbund nur dann eine Chance, wenn es klarer, heller, erfinderischer ist.

3. Im Verwaltungsrat übernimmt die Start-up-Spezialistin Sylvie Reinhard das Präsidium. Als neuer Kandidat ist der Jurist und erfahrene Start-up-Spezialist Tobias Asch vorgeschlagen – er wird auch interimistisch die Finanzen kontrollieren. Ebenfalls neu im Verwaltungsrat ist die IT-Chefin der «Republik», Clara Vuillemin, die seit August das Gesicht unseres Reorganisationsprozesses ist (auch wenn sie das nicht allein stemmt). An Deck bleiben die weiteren Mitgründer Constantin Seibt und Christof Moser. 


Mehr dazu nach der Generalversammlung am 16. Oktober.

Was kommt?

Das Ziel des Umbaus ist in zwei Worten: Klarheit (in Köpfen, Plänen, vor allem: Verantwortlichkeiten) und Konzentration (auf das Produkt).

Letzteres ist auch notwendig: Wir sind zwar im Businessplan, aber noch lange nicht über den Berg.

Zum Ersten naht das entscheidende Datum: der 15. Januar. Dort entscheidet sich das Schicksal der «Republik» (zumindest das kurzfristige). Auf einen Schlag werden die 14’000 Mitgliedschaften aus dem Crowdfunding erneuert. Plus die rund 3000 bis zum Start.

Die Erfahrung ähnlicher Projekte (und auch der Businessplan) rechnen mit 50 Prozent Erneuerung. Unser ehrgeiziges Ziel ist: 2 von 3 von Ihnen an Bord zu behalten – also 66 Prozent. Das deshalb, weil wir auf Ihre geschäftliche Erfahrung als Verlegerschaft rechnen: Kein Unternehmer, keine Unternehmerin bricht ein Projekt nach einem Jahr ab. Weil erst alle Möglichkeiten einer Firma in Sicht kommen, wenn die Kinderkrankheiten der Gründung ausgestanden sind.

Kurz: Es wäre uns eine Ehre, wenn Sie dabei blieben! Wir arbeiten jeden Tag hart daran, Sie mit gutem Journalismus zu überzeugen.

So oder so wird (auch nach Businessplan) das zweite Jahr der «Republik» das schwierigste werden: Wenn man nicht mehr neu, aber auch noch nicht ganz fertig ist. Wir werden für 2019 wie geplant weiter Risikokapital auftreiben. Und alles, was notwendig ist, tun, damit das Projekt auf Kurs bleibt. Schon deshalb, weil wir es in der aktuellen politischen und publizistischen Landschaft für notwendig halten.

Kurzfristig können Sie von uns Folgendes erwarten:

• Bis spätestens Ende Monat wird die Redaktion fertig aufgestellt sein. Und dann ohne Ablenkung an dem weiterarbeiten, was wirklich zählt: an Journalismus ohne Kompromisse.

• Am 16. Oktober wird an der Generalversammlung der neue Verwaltungsrat gewählt.

• Vom 17. bis 28. Oktober beginnen wir ernsthaft mit Ihrer verlegerischen Mitsprache: Sie wählen den 30-köpfigen Project-R-Genossenschaftsrat und können über die Abnahme der Jahresrechnung abstimmen.

• Im November werden die ersten Umbauten auf der Ebene der Geschäftsleitung sichtbar sein, Anfang 2019 wollen wir den Prozess abschliessen.

Unser Verspechen an die Verlagsetage ist ein doppeltes: Wir werden ohne Schnörkel am neuesten Stand unseres Irrtums arbeiten. Und Sie so schnell und schnörkelfrei wie möglich informieren.

Orden

So weit zur Lage der «Republik». Aber dieser Newsletter wäre eine Lüge, wenn wir nicht darüber schreiben würden, warum sie existiert.

Jede der sich Ende Monat verabschiedenden Mitgründerinnen hatte entscheidenden Anteil an der Existenz des Projekts.

Hier nur ein kurzer Überblick über das, was Laurent Burst, Nadja Schnetzler, Susanne Sugimoto, François Zosso an Klippen meistern mussten:

• einen Plan für ein Medienunternehmen in einem winzigen Markt in einer dramatisch schrumpfenden Branche entwerfen;

• dabei über mehrere Jahre die Nerven behalten, weil der Weg dorthin nicht vorausschaubar war;

• dann Investoren und Spenderinnen überzeugen, 4 Millionen Franken zu riskieren;

• die Konzeption eines brandneuen Unternehmens: Rechtsform, IT-Architektur, publizistische Richtung, Design – und nicht zuletzt die Planung einer ebenso kalt- wie heissblütigen Kampagne;

• ein Crowdfunding mit einem scheinbar mörderischen Minimalziel – das mit fast 14’000 Leuten den Weltrekord für Medien-Crowdfundings brach;

• den Umbau einer Ideenentwicklungscrew in einen Konzern;

• den Start der «Republik» im Januar, der nach dem Hype brutal mit Erwartungen beladen war;

• das Führen eines jungen Medienkonzerns in der an Lärm und Schwefel nicht armen Branche.

Das brauchte kühles Blut, ein heisses Herz, viel Können – und erschöpfend viel Energie.

Manchmal ist es höchst bedauerlich, dass unser Unternehmen keine echte Republik ist. Dann könnte man Orden verleihen. Nun – wenigstens hier etwas Ähnliches schriftlich (in der Reihenfolge des Anheuerns):

Laurent Burst

Der Start-up-Planer Laurent Burst kam vor vier Jahren an Bord, als die «Republik» noch lediglich ein Debattierclub war. Ohne ihn wäre das Projekt nicht mehr als Papier geblieben – er besass als Einziger die Sorte Optimismus, der zum Realismus wurde – und das gleich mehrfach: Er glaubte an das Projekt, als es noch ein Wust aus Worten war, er sprach von Investoren-Millionen, als noch kein Franken in Sicht war, er war der Einzige, der beim Crowdfunding die Prognose von über 10’000 Mitgliedern machte. Jedes Mal hielt man ihn für verrückt, jedes Mal hatte er recht. Ihre finanzielle Lage verdankt die «Republik» ihm: Beim Preis wären alle anderen weit tiefer gegangen als Bursts in Wochen ermittelte 240 Franken, beim Marketing vor dem Crowdfunding hätten die anderen nur einen Bruchteil investiert. Laurent Burst erarbeitete den ersten Businessplan und gleich zwei Mal eine exzentrische Rechtsstruktur. Man verdächtigte ihn, nur deshalb ein Online-Magazin gegründet zu haben, um drucken zu können: Flyer, Kleber, Plakate, Feuerzeuge, Tassen. Kurz: Er besiegte mit seinem Ideen-Schnellfeuergewehr den Pessimismus sämtlicher beteiligter Journalisten, die in einer Branche arbeiten, die alles über die Realität weiss, aber nichts über deren Veränderung.

Nadja Schnetzler

Die Kollaborations- und Innovationsspezialistin Nadja Schnetzler kam ursprünglich für einen Abend zu einer Sitzung, um bei der Entwicklung des Namens für das Projekt zu helfen. Es wurde der längste ihres Lebens. Sie blieb, weil sie vermutete, dass die anwesenden Herren einige ihrer Fähigkeiten ganz gut brauchen könnten, und weil es für einen Namen noch viel zu früh war. Sie war bis lange nach dem Crowdfunding der Motor des Unternehmens. Im Grund lebte das Gründungsteam mit ihren Tausenden Post-it-Zetteln einst wie die Indianer mit den Bisonherden: Es zog mit ihnen durch das Jahr, und wenn der richtige Zeitpunkt gekommen war, erledigte man eines oder auch mehrere auf einmal. Sie hatte unzählige Ideen, aber beharrte nie auf einer: Sie war weit weniger eitel als fast alle Beteiligten und hatte Geduld mit denen, deren Ego anders funktionierte. Sie war die Frau, die prinzipiell allem Neuen zugewandt war – kurz, sie entwickelte gemeinsam mit allen im Aufbauteam Hirngespinste, Lösungen, Prototypen und Konzepte, von denen (wie in der Welt der Innovation üblich) viele im Papierkorb landeten, einige in der Entwicklungsküche weitergekocht wurden und ein paar ausgewählte umgesetzt wurden.

Susanne Sugimoto

Sie war die Letzte im Gründungsteam, aber die Erste, die vor Komplexität warnte: etwa bei Verträgen und bei der internen Kommunikation. Sobald das Unternehmen lief, legte Sugimoto wahrscheinlich (trotz harter Konkurrenz) die meisten Arbeitsstunden hin. Hier nur ein kurzer Ausschnitt: Beim Crowdfunding übernahm sie zeitweise allein die Kundenkontakte, beim Aufbau des Rechnungswesens arbeitete sie jede Rechnung, jeden Beleg nachts von Hand ab. Dass das HR, die Verträge, die Finanzflüsse von Anfang an ohne Probleme liefen, ist ihr organisatorisches Verdienst. (Kaum ein anderes Start-up schafft das.) Sie konzipierte mit François Zosso das gesamte Buchhaltungssystem. Und sorgte für ein monatliches Finanz-Reporting. Sie war der Kopf hinter der Finanzierung des Feuilletons, sie organisierte die Kommunikation nach innen wie aussen, hielt den Draht zu den Investoren, organisierte die Mutation des Rothauses vom Hotel zum Hauptquartier und war als HR-Verantwortliche die Anlaufstelle für die Probleme des gesamten Personals. Kurz: Ohne sie hätte wenig funktioniert. Aktuelles Beispiel: Wir könnten Ihnen heute keinen Geschäftsbericht vorlegen, wenn Susanne Sugimoto und ihr Team ihn nicht konzipiert, mit Inhalt versehen und redigiert hätten.

François Zosso

Er war als Finanzchef der No-Bullshit-Mann: so direkt wie ein Rodeo-Cowboy – und mit demselben Job: ein schnell wachsendes, komplexes, doppelt ineinander verflochtenes Unternehmen unter Kontrolle zu halten. Er schaffte es lärmfrei: Die Finanzflüsse klappten auf Anhieb, ebenso das monatliche Reporting – und es ist kein Wunder, dass das eineinhalb Jahre dauernde erste Geschäftsjahr ohne Reibung durch die Revision ging.

Den vieren gebührt unser Dank. Eine Verbeugung. Und wenn es den in der «Republik» gäbe: ein Orden.

Ihnen, geehrte Verlegerin, geehrter Verleger, gebührt ebenfalls Dank – nicht zuletzt für Ihre kaltblütige Geduld. Sowohl für die, die Sie gerade bewiesen haben, indem Sie diesen Newsletter zu Ende gelesen haben, als auch für die, die Sie noch in Zukunft aufbringen müssen.

Denn Sie werden bald wieder von uns hören.

Doch bis dahin wünschen wir Ihnen klare Herbsthimmel, klare Gedanken und klare Drinks.

Mit herzlichen Grüssen

Ihre Crew der «Republik» und von Project R

PS: Hier finden Sie den provisorischen Geschäftsbericht 2017–2018 mit der konsolidierten Jahresrechnung beider Gesellschaften. Die Jahresrechnung der Project R Genossenschaft werden wir allen Mitgliedern zur Abnahme vorlegen. Die elektronische Urabstimmung findet zeitgleich mit der Wahl unseres Genossenschaftsrats vom 17. bis 28. Oktober statt.